數據顯示，近年來，我國的餐飲業發展非常迅速，餐飲業營業額連續18年實現兩位數高速增長，預計未來將保持17%以上速度發展，行業發展前景看好。可以說，我國正迎來一個餐飲業大發展的時期，市場潛力巨大，前景非常廣闊，長期發展趨勢良好。
    但另外一個事實是，中餐上市企業非常少，這也從另一個側面說明了餐飲市場還不夠規范，行業集中度不高，為什么會出現這樣的情況呢？主要原因在于餐飲企業對定位概念的模糊不清。

    目前，餐飲企業在發展中普遍存在三個誤區。

    第一個誤區：模仿對手
    跟風與模仿是我國企業的一大特色。實現上，如果你模仿的對象已經在消費者心目中建立了不錯的口碑，那模仿是沒有出路的，因為模仿的出發點是“比競爭對手做得更好”，做得更好消費者就認可嗎？當然不會，因為消費者只接受與自己認知相一致的信息，其它的都會置之不理。所以你的產品做得再好，消費者也還是會選擇他們信賴的品牌。小肥羊剛創建時吸引了大批的模仿者，但這些模仿者現在還有幾家？

    第二個誤區：拓展業務
    餐飲企業在發展中還會陷入另外一個誤區，即拓展業務。比如麥當勞本來是主營漢堡的，但看到肯德雞的炸雞賣得不錯，于是也開發了麥樂雞，這是一種。還有一種是在主營餐飲業務的基礎上，又進一步延展業務領域，如火鍋外送等。更有甚者，把業務觸角延伸到不相關的領域。拓展業務是典型的戰略不清的表現，也是“東方不亮西方亮”的觀念作用的結果，希望多點開花。但這根本就是一個看起來美麗的泡沫，只會損害品牌長期價值。美國星旗公司（Flagstar）的前副總科爾曼·沙利文就深有感觸地說過：“聚焦于餐館業務而不是一家業務寬泛的飲食服務公司，的確是一項戰略性的決定。”
   

第三個誤區：品牌延伸
    品牌延伸更是一種不明智的行為。當“霸王”洗發水成了“霸王”涼茶的時候，你還敢喝嗎？更為嚴重的是，“霸王”推出涼茶極有可能給消費者造成一種想象：喝“霸王”涼茶是不是容易導致脫發？所以，當你的品牌并沒有成為一個強大的數一數二的品牌時，不要去試圖進行品牌延伸，那樣的話，只能使品牌更加虛弱。
 

  那么，餐飲企業到底如何正確定位呢？歸納起來有三種方法：尋找市場上的空當，建立自己的空當，開創新品類。

    第一種方法：在現有品類中尋找空當
    “彤德來”火鍋就是在火鍋市場發現了一個“中等價位”的空當，從而發展起來的。以北京為例，小肥羊客單價在60元左右，海底撈在85元左右，東來順在80元左右，新辣道在75元左右，而低價位的呷哺呷哺只有35元左右。瞅準了價格上中價位的空檔，彤德來將客單價定位在35—40元之間，同時，將精品菜限制在43種（肉品、冷菜、主食）以內，這與小肥羊及海底撈的80—120種相比，更有競爭力。找準了空當后，彤德來很快就在市場上足站穩了腳跟，并占據了中檔價位這一市場。以2010年年初火鍋市場為例，小肥羊171家（直營店），海底撈51家，呷哺呷哺156家，東來順152家，新辣道22家，而彤德來就已經達到119家，大有后來居上的架勢。

    第二種方法：建立自己的空當
    如果在市場上找不到空當的時候，就要建立自己的空當。海底撈火鍋在產品、環境、價格上均找不到空當，因為羊肉不如小肥羊好、價格又比小肥羊高，環境又一般。基于這種情況，海底撈為自己創建了一個空當：服務。但是，“服務”這一空當并不好建立，因為餐飲業作為服務業，每一個品牌餐企都要求不斷提高服務水平，因此要想在服務上建立空當，就必須要有與別人的不同之處，而海底撈也確實做到了這一點：肉麻式服務，從而建立起了自己的市場地位。

    第三條途徑：開創新品類
    小肥羊在火鍋市場中開創了一個新品類：不蘸小料，從而引領了這一市場。所以開創新品類永遠是建立品牌的最佳策略。成功運用這一策略還有呷哺呷哺。火鍋是家人、朋友聚餐的一種方式，就餐耗時相對較長，臺灣人賀光啟卻逆其道而行之，將火鍋按快餐的方式經營。通過吧臺+電磁爐的一人一鍋的形式，將傳統火鍋圍爐般通俗的熱鬧場面變得略帶小資情調。從1999年創立，經過了漫長的品牌積淀，如今呷哺呷哺已經成為“涮涮鍋”的代名詞，即成為快餐火鍋品類的領導品牌，截止到2011年底，在北京有直營店185家，全國門店達到280家。
    總之，對于餐飲企業的運營與管理而言，涉及的因素有很多，如標準化、運營、管理、服務等等，但對于企業發展而言，這些都不是主要因素，真正能夠使一個餐飲品牌做大的，就是定位。

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